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Die eigene Marke im Enterprise 2.0

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Obwohl das Enterprise 2.0 noch weit von einem Massenphänomen entfernt ist, wächst die Zahl der Unternehmen, die Social Media in ihre Arbeit integrieren. Dabei ist längst klar, dass es hier nicht nur um eine Software-Einführung geht, sondern um eine grundlegende Neugestaltung der Arbeitskultur. Der Wandel ist sogar so grundlegend, dass er nur von einem neuen Arbeitnehmertypus gemeistert werden kann, dem Arbeitskraftunternehmer.

Neue Arbeitnehmer braucht das Land
Ob nun Wikis, Blogs oder soziale Netzwerke – allen Social Media Tools ist gemein, dass sie sich nicht mit einer abteilungsbezogenen und hierarchiefixierten Arbeitsweise vereinbaren lassen. So wundert es auch niemanden, dass die sozialen Technologien zum Treiber einer neuen Arbeitskultur werden, die durch flache Hierarchien, moderierende Führung und hohe Selbstverantwortung geprägt ist. Das Enterprise 2.0 geht also einher mit dem globalen Megatrend der Subjektivierung der Arbeit. Sozialwissenschaftler verstehen unter diesem Begriff die Tatsache, dass Arbeitnehmer in den vergangenen zwei Jahrzehnten einen immer größeren Teil ihrer Person in die Arbeit einbringen müssen und oft auch wollen. Vorbei sind die Zeiten des Berufsmenschen, der sich allein auf seine in Ausbildung erworbenen Kompetenzen verlässt, um eine klar definierte Position auszufüllen. An seine Stelle treten Arbeitnehmer, die ihre Aufgaben immer wieder neu zuschneiden und dabei auf all ihre Kompetenzen, Kontakte und Ressourcen zurückgreifen. Diese Menschen sind es, die sich im sozialen Netzwerk des Unternehmens mit Kollegen aus aller Welt vernetzen, um gemeinsam an einem Thema zu arbeiten – eigeninitiativ versteht sich. Sicher trifft dieses Bild hauptsächlich auf die sogenannten Wissensarbeiter zu. Doch mit dem globalen Shift zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft könnten diese bald in der Mehrheit sein.

Der Arbeitskraftunternehmer beherrscht Selbstökonomisierung, Selbstkontrolle und Selbstrationalisierung.

Der Arbeitskraftunternehmer beherrscht Selbstökonomisierung, Selbstkontrolle und Selbstrationalisierung (Bild: blackred, istockphoto).

Interessant ist die Verknüpfung von Enterprise 2.0 und Subjektivierung aus meiner Sicht deshalb, weil letztere davon ausgeht, dass es einen ganz neuen Typus von Arbeitnehmer braucht, um mit den neuen Anforderungen zurecht zu kommen. Wie dieser Typus aussehen kann, zeigt das Modell des Arbeitskraftunternehmers von Gerd-Günther Voß und Hans J. Pongratz. Wie der Name bereits impliziert, versteht der Arbeitskraftunternehmer seine Arbeit als Ware, die er eigenständig entwickelt und immer wieder neu an sein Unternehmer vertreibt. Um dies tun zu können, benötigt er drei Kompetenzen: Selbstökonomisierung, Selbstkontrolle und Selbstrationalisierung. Wie sich diese Kompetenzen im Enterprise 2.0 ausdrücken und was das für die Organisationsentwicklung bedeutet, will ich in einer dreiteiligen Reihe unter die Lupe nehmen. In diesem ersten Teil knöpfe ich mir die Selbstökonomisierung vor.

Selbstökonomisierung im Enterprise 2.0
Auf eine einfache Formel gebracht, bedeutet die Selbstökonomisierung, dass der Mitarbeiter zu seiner eigenen Marke wird. Diese Marke muss er kontinuierlich pflegen, verbessern und kommunizieren. Denn der Arbeitskraftunternehmer trägt die alleinige Verantwortung dafür seine Beschäftigungsfähigkeit aufrecht zu erhalten, d. h. seine Kompetenzen marktgerecht zu entwickeln und zu vermarkten. Er wird damit vom passiv agierenden Arbeitskraftbesitzer zum strategisch handelnden Akteur innerhalb seines Betriebes. In Anbetracht der verkürzten Halbwertszeit von Wissen, ist es dem Arbeitskraftunternehmer schlicht nicht mehr möglich, sich auf einmal erworbene Kompetenzen zurückzuziehen. Vielmehr muss er selbst erkennen, welche neuen Kompetenzen er in absehbarer Zeit brauchen wird und wie er diese erwerben kann.

Der Arbeitskraftunternehmer versteht sich selbst als Marke.

Der Arbeitskraftunternehmer versteht sich selbst als Marke (Bild: maxkabakov, istockphoto).

Die Technologien und Arbeitsweisen des Enterprise 2.0 kommen dem Arbeitskraftunternehmer bei dieser Selbstökonomisierung sehr entgegen:

  • Sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens baut sich der Arbeitskraftunternehmer tätigkeitsrelevante Netzwerke auf. Diese helfen ihm stets über alle wichtigen Entwicklungen des Unternehmens und der Branche auf dem Laufenden zu bleiben und Schlussfolgerungen für die Weiterentwicklung seiner Marke zu ziehen. Dafür nutzt er das Social Business Tool seines Unternehmens ebenso wie externe Angebote, etwa von XING, LinkedIn oder Google+.
  • Lebenslanges Lernen ist für den Arbeitskraftunternehmer eine Selbstverständlichkeit – nur so ist er mit seinen Kompetenzen stets auf dem neuesten Stand. Er richtet sich ein Personal Learning Network ein, indem er interessante Blogs und Twitter-Feeds abonniert, Social Bookmarks anlegt und den Austausch in Communities sucht. Natürlich recherchiert und besucht er auch formelle und semi-formelle Präsenzformate wie Messen, Seminare und Barcamps. Seinen Lerntransfer überwacht er eigenständig.
  • Damit seine Kompetenzen auch wahrgenommen werden, vermarktet sich der Arbeitskraftunternehmer auf seinen Social Media Profilen. Sein unternehmensinternes Profil zeichnet ein ebenso klares Bild seines Könnens wie seine externen Profile. Je aktiver er in den jeweiligen Tools ist, desto nachvollziehbarer und damit glaubwürdiger wird sein Markenversprechen.

Der Lern-Concierge zeigt mögliche Wege auf
Die anspruchsvolle Aufgabenliste zeigt bereits, dass das Unternehmen den Arbeitskraftunternehmer auf keinen Fall mit seiner Selbstökonomisierung allein lassen darf. Es kann ihm diese zwar per se nicht abnehmen, ihm aber unterstützende Angebote machen. Allem voran sollte das Unternehmen dem Arbeitskraftunternehmer dabei helfen, seinen Lernbedarf richtig einzuschätzen und die passenden formellen und informellen Lernformate auszuwählen. Ein solcher Lern-Support durch das Unternehmen deckt sich mit dem von Jane Hart gezeichneten Bild des “Learning Concierge”. Mit diesem Begriff plädiert Hart für ein neues Rollenverständnis in der Personalabteilung. Analog eines Hotel Concierge soll der Personaler nicht mehr länger “Gate Keeper” von Weiterbildungsangeboten sein, sondern dem Mitarbeiter helfen, ein konkretes Arbeitsproblem zu lösen. So kann sich der Mitarbeiter stets an seinen Personaler richten, sobald er mit einer Aufgabe überfordert ist, sprich sobald er spürt, dass seine Kompetenzen nicht mehr marktgerecht sind. Gemeinsam erörtern sie dann Lösungsmöglichkeiten, die ausdrücklich über klassische Lernformate hinaus gehen können. Auch informelles Lernen, Mentoring oder andere Arbeitszuschnitte können Antworten sein, wenn sie geeignet sind, den Mitarbeiter auf das gewünschte Kompetenzniveau zu bringen. Welche Entscheidung der Mitarbeiter schließlich trifft und wie er die ausgewählten Angebote wahrnimmt, ist ihm selbst überlassen. Er weiß schließlich am besten, was gut für seine Marke ist.

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Der Lern-Concierge hilft die eigenen Kompetenzen weiterzuentwickeln (Bild: SurukovDimitri, istockphoto).

Zwischenfazit: Die Selbstökonomisierung verlangt dem Arbeitskraftunternehmer einiges ab. Gerade Mitarbeitern, die als klassische Berufsmenschen sozialisiert sind, wird es schwer zu vermitteln sein, dass sie mehr Eigenverantwortung übernehmen sollen, ohne dafür eine direkte Kompensation zu erhalten. Berufsein- und -aufsteiger hingegen werden wohl schon von sich aus an ihrer Marke arbeiten, da sie vorankommen und sich beweisen wollen. In Lebensphasen, in denen die Arbeit hinter die Familie zurücktritt, wird die Bereitschaft zur Selbstökonomisierung wiederum geringer ausfallen. Bedenkenswert erscheint mir auch, dass die Selbstökonomisierung jedes einzelnen zu einem destruktiven Wettbewerb im Unternehmen führen kann. Denn gerade das Enterprise 2.0 lebt vom Teilen und von der Kokreation. Wenn aber jeder nur darauf aus ist, sich von den Kollegen abzugrenzen, seine USP auszubauen, führt dies zurück zum Anhäufen von Herrschaftswissen. Nicht zu vergessen, dass zu starkes Einzelkämpfertum zur sozialen Isolation am Arbeitsplatz führen kann. Die Herausforderung für die Unternehmen besteht folglich darin, eine Arbeitskultur zu schaffen, in welcher die eigene Vermarktung mit der gemeinsamen Wertschöpfung in Communitys vereinbar ist.

Weitere Artikel zum Arbeitskraftunternehmer:
Teil 2: Alles unter Kontrolle?
Teil 3: Wenn Beruf und Privatleben verschmelzen

Quelle Titelbild: wildpixel (istockphoto).

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