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Alles unter Kontrolle?

Kontrolle

Detaillierte Aufgabenstellungen und engmaschige Leistungskontrollen gehören im Enterprise 2.0 der Vergangenheit an. Sie werden abgelöst von groben Zielvorgaben, aus denen der Mitarbeiter selbstständig Handlungsweisen und Zeitpläne ableiten muss. Aber sind die Mitarbeiter von so viel Selbstkontrolle nicht überfordert?

Gratwanderung zwischen Selbstbestimmung und Überforderung
Der Arbeitskraftunternehmer, so wie ihn Voß und Pongratz beschreiben, ist nicht nur in der Lage sich selbst zu ökonomisieren und zu rationalisieren, sondern vermag seine Arbeit auch selbst zu kontrollieren. Als “Unternehmer seiner eigenen Arbeitskraft” gewährleistet er, dass seine Produkte, d. h. seine Arbeitsergebnisse, den Erwartungen des Kunden, d. h. des Vorgesetzten, entsprechen. Dies gelingt ihm, indem er lernt, Arbeitspakete zu schnüren, Zeitpläne zu erstellen und sich selbst zu motivieren. Dabei verläuft oft nur ein schmaler Grat zwischen der Chance auf selbstbestimmtes Arbeiten und dem Risiko sich überfordert und verloren zu fühlen. Dieser Arbeitszuschnitt hat unter dem Begriff des Lean Management schon vor Jahren Einzug in das Arbeitsleben der Menschen gehalten und findet seine Fortsetzung im Enterprise 2.0. Denn das hierarchieunabhängige und abteilungsübergreifende Arbeiten in Social Media ist ohne selbstkontrollierte Mitarbeiter nicht denkbar.

Selbstkontrolle in Communitys
Ein entscheidendes Merkmal, welches die Selbstkontrolle in Enterprise 2.0 von jener im Enterprise 1.0 unterscheidet, ist das Arbeiten in Communitys. Hier organisieren sich große Mitarbeitergruppen strukturunabhängig um ein gegebenes Thema. Solche Communitys produzieren oft ohne jedwede Außensteuerung handfeste Arbeitsergebnisse. Unter dem Stichwort Co-Creation arbeiten sie gemeinsam an selbstgestellten Aufgaben – und das über Zeit- und Ländergrenzen hinweg. Dies ist möglich, weil die Mitglieder nicht nur ihre eigene Arbeit kontrollieren, sondern auch die Zusammenarbeit untereinander. Der Arbeitskraftunternehmer ist auf diese Co-Creation angewiesen, um Ziele zu erreichen, für die ihm selbst das Wissen und die Zeit fehlen.

Co-Creation in Communitys erfordert die Selbstkontrolle aller Beteiligten

Co-Creation in Communitys erfordert die Selbstkontrolle aller Beteiligten (Bild: .shock, istockphoto).

Selbstkontrolle im Enterprise 2.0 bedeutet also mehr, als nur die eigenen Ressourcen zu verwalten. Um an der Co-Creation in Communitys teilzuhaben, benötigt der Arbeitskraftunternehmer kollaborative, kommunikative und soziale Fähigkeiten:

  • Er erkennt an welcher Stelle er durch seinen Beitrag einen Mehrwert schaffen kann beherrscht Tools wie Wikis, Social Editors und Social Networks.
  • Er kann sich online mit Menschen austauschen, die er nie persönlich getroffen hat und deren Kulturkreis er nicht angehört.
  • Er akzeptiert unterschiedliche Arbeitsweisen und ist in der Lage, auch virtuell zu einem funktionierenden sozialen Gefüge beizutragen.

Coachen statt Anweisen – die Rolle der Führungskraft
Die Selbstkontrolle des Arbeitskraftunternehmers bedeutet aber nicht, dass seine Führungskraft die Hände in den Schoß legen darf. Vielmehr muss sie die Rahmenbedingungen dafür schaffen, dass ihre Mitarbeiter selbstständig zu den besten Lösungen finden. Damit schlüpft die Führungskraft verstärkt in die Rolle des Coaches. In regelmäßigen Einzelgesprächen setzt sie sich mit der individuellen Situation jedes einzelnen Mitarbeiters auseinander und hilft ihm, die für ihn richtigen Entscheidungen zu treffen. Sie gibt in dieser Rolle keine Anweisungen, sondern leistet sozusagen Hilfe zur Selbsthilfe. Eine solche Coaching-Beziehung verlangt ein Umdenken auf beiden Seiten. Nicht nur muss sich die Führungskraft von der Vorstellung lösen, dass sie jedes Problem durch Anweisung und Kontrolle aus der Welt schaffen kann. Auch der Mitarbeiter muss begreifen, dass er von seiner Führungskraft keine Patentrezepte erwarten kann, die er anschließend unreflektiert umsetzen kann. Nur wenn beide Parteien den Kontrollwechsel meistern, kann das Konzept des selbstkontrollierten Arbeitskraftunternehmers aufgehen.

Damit die Selbstkontrolle der Mitarbeiter gelingt, muss die Führungskraft zum Coach werden.

Damit die Selbstkontrolle der Mitarbeiter gelingt, muss die Führungskraft zum Coach werden (Bild: IvelinRadkov, istockphoto).

Zwischenfazit: Die Selbstkontrolle des Arbeitskraftunternehmers ist ein zweischneidiges Schwert. Auf der einen Seite eröffnet sie dem Mitarbeiter neue Möglichkeiten sich bei seiner Arbeit zu entfalten und ein Gefühl von Selbstwirksamkeit zu empfinden. Auf der anderen Seite eignet sich Selbstkontrolle auch hervorragend als Ausrede, den Mitarbeiter mit seinen Problemen allein zu lassen, d. h. ihm Hilfe zu verweigern, wo er allein überfordert ist. Darüber hinaus entsteht bei der Kontrollübergabe der Führungskraft an den Mitarbeiter eine schwer zu lesende Grauzone, die viel Potential für Missverständnisse birgt. Spätestens wann man auch noch die Agilität und Nutzungsvielfalt der Enterprise 2.o-Tools mit einrechnet wird deutlich, wie komplex der Aspekt der Selbstkontrolle tatsächlich ist. Unternehmen und Mitarbeiter sind folglich beide in der Pflicht, Arbeitszuschnitte zu entwerfen, in denen Selbstkontrolle gelernt und gelebt werden kann.

Weitere Artikel zum Arbeitskraftunternehmer:
Teil 1: Die eigene Marke im Enterprise 2.0
Teil 3: Wenn Beruf und Privatleben verschmelzen

Quelle Titelbild: overcrew (istockphoto).

4 Comments Post a comment
  1. Anonymous #

    Guter Artikel. Mich hätte noch der Link zu Link und Pongratz interessiert, der führt aber leider zur iStock …

    March 9, 2014
    • Schön, dass Ihnen der Artikel gefällt und danke für den Hinweis zum fehlerhaften Link. Ich habe die URL korrigiert, jetzt sollte es funktionieren.

      March 10, 2014

Trackbacks & Pingbacks

  1. Wenn Beruf und Privatleben verschmelzen | whriesenbeck
  2. Die eigene Marke im Enterprise 2.0 | whriesenbeck

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